员工越来越“躺平”？聪明的老板都在这样激励人

切问近思：关注组织发展与组织治理的核心议题

不少管理者在日常管理中都会遇到类似困惑：任务明明布置下去了，但员工响应冷淡；会议中提问无回应，只有沉默；推进项目时，似乎永远只有管理者一个人真正着急。这种“我在用力，团队却在躺平”的管理失衡，是许多中小企业在快速发展阶段常见的隐性危机。

很多时候，我们直觉地把问题归结为“员工责任心差”、“年轻人没热情”，甚至进一步通过更严厉的监督机制或绩效考核来强化执行力。然而，真正有效的管理并不依赖施压，而是激活。激励系统缺位，是团队战斗力崩塌的开始；而一旦团队成员重新建立起对工作的认同与投入感，组织效率往往也随之提升。

本文尝试借用门罗的激励五步法（Monroe’s Motivated Sequence）——一个广泛用于影响力沟通的结构化方法——来重新思考员工激励的五个关键步骤，并将其转化为适用于管理场景的实践策略。

一、吸引注意（Attention）：从“我说了”到“他在听”

有效的激励，首先要突破员工的“心理静音模式”。在信息过载、事务繁杂的环境下，许多管理沟通未能真正进入员工的“关注系统”。这不是沟通技巧的问题，而是缺乏对员工内在关注点的理解。

员工不是不听指令，而是没兴趣听。要让他们开始“听你说话”，先得让他们“有理由听”。

与其上来就说“这个月KPI没达标”、“请大家提高执行力”，不如这样开场：“我们最近流失了一个老客户，对方说我们团队反应太慢。我们回顾发现，从客户提需求到第一次响应，中间平均要3天。为什么？”这个真实的小故事，一下子就调动了团队的好奇心与自我意识。员工不再是被通知任务，而是主动开始思考：我们真的这么慢吗？怎么会这样？

另一方面，与其一开始就强调绩效、责任、任务完成度，不如先帮助员工看见自己在团队中的价值。例如，在项目启动会议中，花几分钟讲清楚项目背后的意义、客户的反馈、公司整体战略中的位置，都有助于打破“只是执行”这种心理预设，让员工真正“打开耳朵”。

二、唤起需求（Need）：让团队意识到“不动”的代价

要让激励发生，仅仅引发关注还不够，更关键的是激发“问题意识”——即让员工意识到当前状态的局限性以及持续下去的风险。

这一阶段的沟通要基于事实和趋势，例如：“如果我们持续依赖监督来完成基本任务，那么团队将很难承担更复杂的项目，甚至会在客户面前失去信任”；又比如：一个顾问团队总是被动等待任务安排，缺乏主动思考。与其指责“你们太被动”，不如展示现实后果：“我们对比了两个项目组——一个项目组每次都有主动方案提交，另一个项目组每次都是由客户催。结果，第一个项目组的续签率高达60%，第二个则一直需要为新项目发愁。”

管理者要善于通过数据、案例、场景模拟等方式，让问题“看得见”。只有当员工自身感受到现状的不适与改善的必要性，下一步的激励方案才可能被真正接纳。

三、提供路径（Satisfaction）：提供清晰、可行的改变路径

有了问题意识，接下来就是“那我们该怎么做”。激励不能是“你们要更积极”，而要是“我们可以怎么具体地行动”。

例如，如果团队协作不畅，可以提出：“我们从下周起试点一个轻量‘每日5分钟站会’，每人分享昨天完成了什么、今天要推进什么、有何阻碍。大家觉得可行吗？”或者：“我们尝试推行‘客户响应24小时内初步反馈’制度，并记录一周实验效果。”

四、描绘愿景（Visualization）：让团队看见“改变后的画面”

在激励的过程中，最被忽略的一环是愿景的构建。许多管理者只告诉团队“现在你们不行”，却没有告诉他们“如果我们做到了，会是什么样”。很多员工不是不愿意努力，而是不知道努力后的成果长什么样。没有对未来状态的具体想象，人们就很难真正调动自身潜能去改变现状。

描绘愿景并非要画大饼，而是提供一种有迹可循的未来。例如：“如果我们能够建立起主动沟通的文化，项目流程将节省30%的协调时间，每个人都能有更多精力去思考而不是救火。”这种正面画面不仅增强动机，也让行动更具方向感。又比如，在讨论推动知识管理平台使用时，不要只说“这是公司策略”，而是描绘清晰场景：“我们如果每个项目总结都能沉淀下来，半年后我们就能建立一套可复用的行业框架，新人上手时间从1个月缩短到1周，老项目可以直接套用模板，效率提升20%。”

这种“想象一下，如果……”的语言能调动内在动机，让员工对未来有图像感。

五、引导行动（Action）：从一个人、一件事开始撬动转变

愿景动人，还要落到实处。有效的激励从来不靠一场演讲或一纸方案，它发生在一个个具体而微的互动之中。作为管理者，你不妨从以下小动作开始：

与一位“边缘化”员工进行非正式对话，了解他的真实感受；
在任务布置中加上一句“这件事对客户/团队/公司有何价值”；
鼓励团队成员互相认可，建立内部正向循环；
推出一个小范围激励实验，例如让一个项目组尝试“自主管理一周”。

在进行沟通时，不要直接跟员工宣布“从现在起，我们全面实行OKR”，而是可以这么说：“我们这个月选一个客户项目，试用OKR方式规划，试完我们一起复盘。”或：“谁愿意试着带这个小组实验‘透明进度看板’？我会全程支持。”

行动越小、越具体、越容易试错，员工越容易参与；而一旦有成功经验，就具备了复制和扩展的基础。

这一步，不是全员改革，而是“让团队迈出第一步”。一旦某个微小的成功发生，你就拥有了可以复制和扩大的激励模型。

激励的3个层面

激励并不等于简单地加薪、晋升或者安排团建。在成熟的组织中，激励体系往往包括三个层面：

心理激励：如认可、归属感、信任氛围。管理者要在日常管理中注重即时正反馈，例如公开肯定一次主动优化流程的行为，或在周会上表扬某位成员的快速响应。
成长激励：员工普遍期望“做得好能走得远”，因此管理者需要提供清晰的成长路径，包括能力模型、发展建议、轮岗机制、学习资源等。哪怕是一个项目组内的“影子负责人”机会，也可能成为员工投入更多的理由。
成果激励：不仅包括奖金和绩效，也包括更具参与感的奖励机制，比如允许团队共同制定部分激励内容，或通过内部提案制度让员工主导改善方案，从而增强主人翁意识。

这三类激励缺一不可，心理激励建立关系，成长激励构建希望，成果激励则让努力与回报正相关。

真正的激励，不是为了让员工“做你想做的事”，而是让他们“自己想去做”。作为管理者，你不需要成为永远的推动者，更重要的是成为一个点燃者——点燃员工的责任感、目标感与成长愿望。