增长之路：探索业务增长的策略与方法
如何获取比竞争对手更大的优势呢？鲍曼的战略时钟模型是一个非常实用的工具，可以帮助你了解公司在市场中的竞争位置。
– 理解竞争的位置 –
通过了解价格和感知价值的不同组合，你可以选择符合自己竞争优势的位置。这种方式在市场经济中建立和维持竞争地位非常有效。
通过了解这八个基本的战略位置，你可以分析和评估当前的战略，并确定是否需要进行调整，以改善整体的竞争地位。
在开放市场中，大多数的商品和服务都可以从多家公司购买，顾客有极大的选择权。公司要做的是找到自己的竞争优势，更好地满足顾客需求。
一家公司如何在竞争激烈的市场中，获得更大的竞争优势？这是商业世界的一个经典问题。1980年，迈克尔·波特出版了他的开创性著作《竞争策略：分析产业和竞争对手的技术》，他认为，竞争有三种经典策略：
- 成本领先
- 产品差异化
- 市场细分
通过这三种策略，公司能够以波特认为，公司可以通过价格（成本）、感知价值（差异化）或专注于非常特定的顾客（市场细分）来竞争，以更低的价格、更好地产品或服务为顾客提供其所需的价值。
– 鲍曼的战略时钟 –
通过低价或更多感知价值竞争，是获取竞争优势较为流行的一种方式。而对于管理者来说，他们更希望考虑不同的价值和价格组合。1996年，克利夫·鲍曼和大卫·福克纳在波特三种竞争策略的基础上，开发出了鲍曼战略时钟模型。这一模型将波特的三个战略位置扩展到了八个，并解释了许多公司使用的成本和感知价值组合，同时阐释了每种组合的成功可能性。
鲍曼的战略时钟
来源：《企业竞争策略》，克里夫·鲍曼和大卫·福克纳，1997
位置1：低价/低价值
通常情况下，企业不会自愿选择在这个类别中竞争。这是一种不得已的选择，因为他们的产品缺乏差异化的价值。在这个位置，企业被迫通过薄利多销吸引新客户。这个位置很难赢得客户的忠诚度，但只要企业始终领先于消费者一步，就可以维持下去。虽然产品质量不高，但价格足够低廉以吸引消费者尝试一次。
位置2：低价
这种竞争的类型叫做低成本领导者。这些公司将价格降至最低，通过极低的利润与极高的销量维持平衡。他们的利润很少，但通过大量的销售，可以在市场上占据重要地位，从而成为重要的市场参与者。沃尔玛是一个以低价取胜的成功案例。他们以高销量吸引了大量的供应商，进而成为低价竞争的巨头。一旦企业无法保持足够的销售量或者没有强大的战略支撑，就有可能导致短期的价格战，这时只有消费者是受益者。
位置3：混合型（中等价格/中等差异化）
混合型公司很有趣。他们以低廉的价格提供产品，但其产品比其他低成本竞争对手的感知价值更高。在扩大销量的同时，还能获得高性价比的声誉。优衣库是应用这种策略的典型例子。产品的质量和价值都很好，且价格合理。这种组合能建立起顾客忠诚度。
位置4：差异化
差异化公司以提供高感知价值的产品为主要竞争策略。为了支撑这种策略，它们可以通过提高价格来获得更高的利润，或者以更低的价格寻求更大的市场份额。品牌对差异化战略极为重要，因为它可以让公司成为质量和价格的代名词。例如，耐克以高价格和高质量著称；锐步也是一个强大的品牌，但它提供了高价值和较低的溢价。
位置5：专注差异化
设计类产品通常拥有高感知价值和高价格。消费者会为了产品的感知价值愿意单独购买此类产品，而不是仅仅看价格。这些产品并不一定需要有更多的实际价值，但是因为感知价值高，所以可以收取非常高的溢价。例如，Gucci、Armani和劳斯莱斯等品牌都应用了这种策略。这些公司的市场通常高度集中且具有高利润率，这是它们能够生存下去的原因。
位置6：提高价格/标准产品
有时公司会冒险仅仅提高价格，而不增加等量的价值。当价格上涨处于消费者接受范围内时，它们可以实现更高的盈利能力。当价格不在接受范围内时，它们在市场份额上的表现将暴跌，直到它们调整价格或价值。这种策略在短期内可能有效，但不建议长期使用。因为在竞争激烈的市场中，不合理的价格溢价往往很快就会被发现。
位置7：高价格/低价值
这是经典的垄断定价，市场上只有少数寡头公司提供该类产品或服务。作为垄断者，你不必考虑增加价值，因为如果顾客需要你所提供的东西，他们会支付你设定的价格，没有任何商量的余地。在市场经济中，垄断不会持续很长时间。
位置8：低价值/标准价格
任何追求这种策略的公司都会失去市场份额。如果你的产品价值低，唯一的销售卖点就是有竞争力的价格。你不能以新鲜面包的价格销售一天前的面包，而适当地降价，则会带来竞争优势的上升。这是消费者行为的本质。
– 选择你的竞争策略 –
在真正的市场竞争中，第6、7和8个位置并不可行。当商品价格高于其感知价值时，你就会遇到严峻的挑战。因为你的竞争对手总是会以更低的价格提供更高品质的产品，所以你必须正确地配置你的价值与价格。
在考虑要选择哪种竞争策略时，你可以问自己几个问题。
如果你打算以价格为竞争优势：
- 你是价格领袖吗？
- 你能够维持成本领先地位吗？你能控制你的成本并保持良好的利润率吗？
- 你能够利用所有可用的成本优势吗？
- 你能平衡低价和感知价值过低的问题吗？
- 你的成本优势仅限于一个或几个小的细分市场吗？考虑到你预计的销量和利润率，这些细分市场能否维持你的业务？
如果你打算以感知价值为竞争优势：
- 你有一个明确的目标市场吗？
- 你了解你的目标市场真正看重什么吗？
- 你了解你竞争对手产品的感知价值吗？
- 有没有你可以利用而其他人不能轻易复制的差异化领域？
- 如果你在该领域失去了竞争优势，你是否有替代的差异化方法？
在考虑如何定位时，需要清楚自己的组织竞争力。尽管你可能想采取差异化策略，并将自己的“设计师”商品推销出去，但你应该明白，要在市场上建立良好的声誉需要特定的条件。因此，最好选择一个与公司策略、公司竞争力、可用资源、经营环境和市场预期相符的竞争领域作为你的竞争策略。
编译：Jollie Jia
校阅：Bethel Bai
排版：Doris Yao
相关文章