BDAL 应用案例：IBM 全球高管发展项目

增长之路：探索业务增长的策略与方法

1993 年，IBM 正处于其历史上最为艰难的时期之一。随着个人电脑市场的饱和和竞争的加剧，IBM 的传统大型机业务模式遇到了前所未有的挑战。公司的收入和利润急剧下降，财务状况堪忧，面临着潜在的破产风险。

在员工方面，IBM 不得不采取裁员措施，员工总数从 42.5 万急剧缩减至 22.5 万。大规模的裁员对公司的文化和士气造成了严重的打击。

在这个关键时刻，卢·郭士纳（Lou Gerstner）领导的团队启动了全球高管发展项目（ The Global Executive Development Programme ），旨在通过培养具有战略视野和领导力的高管团队，引领 IBM 走出困境，实现公司的转型和复兴。

全球高管发展项目

项目目标

加强战略共识：深化员工对公司战略方向的共识和理解，确保整个组织在战略层面上保持一致性。
建立全球网络：发展一个跨国界的全球网络，促进不同区域团队之间的协作与沟通，形成能够为客户提供综合解决方案的高效团队。
培育全球视野：通过实施 BDAL 项目提升参与者的战略规划能力和全球视野，使他们能够在多变的全球市场中有效应对挑战。
培养领导力以推动企业变革：在 IBM 转型的关键时期，特别强调培养参与者在提升业务绩效方面的领导力，使他们能够作为变革的推动者和实践者，促进公司文化和运营模式的创新。

项目流程

1.准备阶段

2.实施阶段

3.结束阶段

IBM 的全球高管发展项目在加强战略共识、构建全球网络、培养具有前瞻性和领导力的高管团队，以及推动企业文化的积极变革等方面发挥了至关重要的作用。

该项目的实施不仅促进了公司业务的持续增长，还成功地引导了 IBM 从硬件制造商向以服务和软件为核心的解决方案提供商的转型，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。

项目复盘经验

高层领导的全面投入：项目成功的首要条件是高层领导，尤其是首席执行官（CEO）的全面投入。这种投入不仅确保了项目获得必要的资源和支持，而且通过高层的示范效应，强化了项目在整个组织中的战略地位和优先级。
多元化团队的协同效应：项目通过组建跨职能的国际团队，实现了团队成员多样性的最大化。这种多样性激发了创新思维，促进了综合解决方案的产生。同时，有效的团队协作和决策机制提升了项目的执行力和成果的质量。
战略导向的学习与发展：项目管理者通过平衡学习过程与任务完成，确保了参与者在达成具体目标的同时，能够获得关键的知识和技能。此外，项目还强化了参与者对组织长期战略的理解和支持，从而确保了项目成果与组织目标的一致性。
组织文化与行为模式的转型：项目通过促进参与者行为的积极变化，如更开放地接受新想法和更主动地与团队沟通，推动了组织文化向支持创新和持续改进的方向转型。这种文化转型为组织的长期发展奠定了基础。
业务成果与人才战略的融合：项目成果显著地影响了高层管理者的决策过程，从而直接促进了业务的增长。同时，通过精准识别并系统培养关键人才，项目促进了个人职业生涯的发展，并加强了组织的人才储备和整体竞争力。

IBM 的全球高管发展项目聚焦战略问题，它不仅强化了高管团队的战略思维和领导能力，还推动了企业文化和运营模式的创新。

此项目的成功实践，凸显了 BDAL 在塑造企业未来领导者中的关键作用，同时也为其他企业提供了转型与发展的参考模式。

关于 BDAL

BDAL（ Business-Driven Action Learning ）是一种侧重于业务问题解决的行动学习方法，旨在让企业员工参与解决关键的业务挑战，同时增强他们的领导力发展和自我意识。

BDAL 整合了项目型行动学习以及传统行动学习的内容，通常基于不超过六人的行动学习小组，强调互助合作、授权、”质疑”式探询、学习和反思的原则，小组成员共同来解决商业问题和领导力困境。